專案管理三角形

專案管理三角形（Project Management Triangle）也稱為專案三角形是在项目管理上有關限制的模型。最早提出者不明，最晚在1950年代起就開始使用[1]。專案管理三角形是在以下內容中取捨：

  1. 專案工作的品质會受到專案預算、時程及專案範圍（特徵）所限制。
  2. 项目经理可以在各限制條件之間取捨。
  3. 一個限制條件中的調整多半會影響到其他的限制條件，有可能有些限制條件要妥協，或是犠牲品質。
專案管理三角形

例如，專案可以在增加預算或是縮小範圍的情形下加速完成。同樣的，加大專案範圍也需要對應增加預算或拉長時程。若減少預算，但專案範圍及時程都不調整，會讓專案的品質下降。

不過在實務上，有些專案限制上的取捨不一定可行。例如，在任務全滿的專案中投入金錢（及人力）可能無法加速專案，反而會讓專案慢下來[2]。而且在運作不良的專案中，可能無法在不影響品質的情形下調整預算、時間及專案範圍。

專案管理三角形常用來分析專案[3]，不過專案管理三角形常會誤用，定義成功的專案是在事先規劃的預算及時程內，以合理的品質，發佈必要範圍的專案[4][5][6]。 專案管理三角形因為缺乏了有關利益相關者的影響[7]、學習[8]及使用者滿意度等有關成功的關鍵因素，因此不足以作為成功專案的模型[9]。

簡介

時間的限制是指要完成專案中所有工作需要的時間，成本的限制是指可以用於此專案的預算，專案範圍的限制是指為了產生專案結果，所需要進行的工作。這三個限制條件常常是互相競爭的：若專案範圍擴大，成本及時間都會增加。若時程縮短，意味著成本提高以及專案範圍縮小，若專案預算減小，可能專案時間加長或是專案範圍減小。

專案管理的工作就是提供專案團隊人員（不只是專案經理）工具以及技術，在滿足限制條件的前提下，組織其工作。

另一個管理專案的方式是考慮財務、時間及人力资源的限制。若希望早點完成工作，可能可以在此項目上投入多一些人，但這會讓專案的成本提高，此時若要維持專案的成本，就需要在專案的其他部份節省一些支出，使總成本不變。

在一些專案管理的示意圖中，會用三角形來表示時間、資源以及技術目標，不過有些是用來當成三角形的三個邊，不是三個角[10]。John Storck曾任美国管理协会的講師，其「基本專案管理」課程中用了一對三角形，分別是外三角形及內三角形，說明專案的目的：在時限內或是準時完成、恰好符合預算或是較預算低、符合或是超過要求的範圍。二個三角形之間的距離說明三個元素和原先規劃的不同之處。專案偏重的元素可以從距離得知。他用了非常強調時間的專案，是縱貫阿拉斯加管道，不花多少錢，都一定要如期完成。在開發數年之後，在專案時程完成的四分鐘後，油就從管道的末端流出了。在這個例子中，內三角形的時間恰好就在外三角形的時間上，針對技術目標也是如此。不過因為經費超過預算很多，因此內三角形的費用其實已落到外三角形之外。

James P. Lewis [11]認為「專案範圍」即為三角形的面積，可以視為是一個使專案成功的變數。他提到PCTS（性能、成本、時間、範圍），並且認為專案可以選擇其中的三項。

專案三角形的實際價值是表示專案中的複雜程度。三角形的面積表示在這三個互相競爭的價值中，幾乎是無限的選擇方式。在了解這些在三角形內無限多的變化，配合專案三角形的圖有助於專案的決策及計劃，並且讓專案成員及專案所有者可以有一致的資訊。

STR模型

STR模型（STR model）是一個數學模型，將專案管理三角形視為是以下關係的抽象圖形描述：

Scope = Time × Resources

專案範圍（Scope）表示複雜度（也表示品質），資源（Resources）包括人力、財務以及物質方面的，而這些都不是無限量的，而且彼此之間也有一些相關的限制。例如，一位麵包師傅用一個烤箱可以在一小時烘烤一條麵包，但因為烤箱烘烤容量的限制，十位麵包師傅無法同時用一個烤箱，在一小時烘烤十條麵包。

專案管理三角形的三個元素

時間

為了分析需要，可以用一些工具來估算開發可交付樣品需要的時間。其中一個方式是用工作分解结构（WBS）列出產出可交付樣品過程中需要進行的工作。估計每一項工作需投入的時間，贊再整理得到總時間。

工作之間也要安排優先順序、識別各工作之間的其相依性，在專案時程中列出這些資訊。工作的相依性會影響專案的總時間（ 相依限制），也會影響可用的資源（資源限制）。時間和所有其他的資源和成本不同，需要獨立處理。

要預估現有專案成本時，可用以往類似專案的成本為基礎。

依照專案管理知識體系指南（PMBOK），專案時間管理的程序如下：

  1. 計畫時程管理
  2. 定義活動
  3. 排序活動
  4. 估計活動資源
  5. 估計活動期間
  6. 發展時程
  7. 管控時程

計畫時程管理
  • 基於各項關於發展、管理、執行以及控制的文件，擬定政策以及執行步驟，為日後的專案提供一個初步的時程計畫。

定義活動
  • 在此過程，團隊成員透過各種具體的行動，為專案定義一個或數個可交付成果。利用WBS技術，將各項工作分解至最底層WBS工作包，再分解成易於控制的細項活動(工作)，構成專案的最基本要素，用來安排時程與進行管制的最小工作單元。
  • 輸入：管理計畫、範圍基線、企業環境因素、組織過程資產。
  • 工具：分解、滾動式規劃、專家判斷。
  • 輸出：活動列表、活動屬性、里程碑列表。

活動排序
  • 排序活動是指透過一系列的行動，定義並記錄各個活動之間的邏輯因果關係。在一個專案裡，除了最初與最終的活動，每個活動至少會有一個甚至數個前置活動、後繼活動，彼此在時程上緊緊相連，互相影響。一個務實、可行的時程計畫，必須為各個活動安排提前與滯後時間，在實務上可透過人工的安排，或者是自動化的技術達成。
  • 輸入：活動清單、活動屬性、里程碑清單、專案範圍說明書、組織過程資產。
  • 工具：活動節點表示法、確定依賴關係、時間提前、滯後量的利用、進度網絡模型。
  • 輸出：專案進度表、活動清單更新、活動屬性更新、需求變動。

估計活動資源
  • 在此流程，團隊成員估算每一項活動所需的材料、人力、設備及用品的種類、需求數量。
  • 輸入：企業環境因素、組織過程資產、活動清單、活動屬性、可利用資源、專案管理計畫。
  • 工具：專家建議與判斷、備案分析、出版的估算數據、專案管理軟體的導入、由下往上估算法。
  • 輸出：活動資源需求、資源結構分解、資源日曆、文件更新

估計活動期間
  • 估算活動工期，是依據活動資源估算的結果，去估計完成每一單項活動所需要的工作時數。活動工期估算所依據的資訊與數據應該都要被記錄。
  • 每項活動，由最熟悉該活動的個人或小組提供活動期間估計的各項所需資訊。隨著專案設計工作的推進，資訊會越來越精確、明朗，活動期間估計的準確性與品質也隨之逐步提高。
  • 輸入：活動清單、活動屬性、資源需求、資源日曆、管理計畫、專案範疇說明書、企業環境因素、組織過程資產
  • 工具：專家建議與判斷、類比估算、參數估算、三點估算、儲備分析
  • 輸出：活動期間估計、更新專案文件

時程建立
  • 分析前述活動順序、工期、資源需求和時程限制等，建立專案時程，來呈現所有活動的預定開始和結束時間。 不同排程目標，會產生不同的時程，如追求最低成本或追求最短時間。當專案時程核准後，即成為時程基線，做為專案進度追蹤或管制基準。 當有專案時程變更請求時，須透過整合變更管制審查核准，始得變更。 排程技術和方法，有里程碑圖、甘特圖、專案網路圖等。
  • 輸入資料或文件：專案管理計畫書 、專案文件 、協議 、企業環境因素 、組織流程資產
  • 工具：時程網路分析、要徑法、排程技術、平行法 、資源最佳法、關鍵鏈法、提前和延後量 、時程壓縮、資料分析、專案管理資訊系統、敏捷釋出規劃
  • 輸出：時程基線 、專案時程、時程資料、專案日曆、專案管理計劃書更新、專案文件更新

時程管控
  • 當時程基線建立後，管制時程過程即開始，須瞭解目前專案之：確定專案時程現況、了解影響時程變更因素、重新考慮必要的時程準備、確認專案時程是否已經變更、變更實施發生時進行管制、績效審查是管制使用中運用的工具，就目前進度資料，比對時程基線以瞭解專案是否落後或提前，以及造成專案時程差異，並做差異分析以決定專案是否採取矯正措施。
  • 輸入資料或文件：專案管理計畫書、專案文件、工作績效資訊、組織流程資產
  • 工具：資料分析、要徑法
  • 產出：工作績效資訊、 時程預測、時程變更請求、專案管理計劃書更新、專案文件更新、組織流程資產更新

成本

專案的成本和許多因素有關，包括資源、工作包、劳动率，以及如何緩和或控制會讓成本變異的影響因素。有關成本的工具有风险管理、成本應急、成本升级及間接成本。不過除了這個之外，需考慮基本的會計學概念，例如固定成本及變動成本，另外，經濟成本也需要考慮到工作者的技能及生產力，這些用各種的專案成本預計工具可以計算的。在公司雇用臨時人員，契約人員或是將工作外包時，這些都是重要的因素。

有關成本的程序
  • 成本預估（Cost Estimating）是有關要完成所有活動，需要所有資源對應成本的近似值。
  • 成本预算（Cost budgeting）會累計所預估的資源，工作包（work package）及活動的總成本，建立成本基準（cost baseline）。
  • 成本控制（Cost Control）利用許多成本管理的工具，影響並且控制那些會造成成本波動及變異的因素。
專案管理成本估算工具[12]
  • Analogous Estimating(類比估算法)：將過去類似專案之實際成本作為現在專案預估的基礎，須注意其間差異，如期程、規模、地點、複雜、技術、風險、資源…等差異，做適當調整與修訂。
  • Determining Resource Cost rates(決定資源成本比例)：對於完成專案活動所需資源的可能成本，進行量化評估，獲得完成專案所需的期望成本。
  • Bottoms Up estimating(由下而上估算法)：估算每一個別活動工作成本，再彙整出專案所需之總成本。
  • Parametric Estimating(參數估算法)：依專案特性將其參數應用在數學模型中，以預測專案成本。通常用於專案初步階段。
  • Vendor Bid Analysis(供應商投標分析)：將供應商多次投標的結果平均，並分析之。
  • Reserve Analysis (準備金分析)：彙總專案裡各項活動的所需成本，在其成果（總成本）加上一筆準備金。準備金的數目，取決專案經理的判斷—經考量各項因素之後而得到結果。
  • Cost of Quality Analysis(品質成本分析)：分析、估算專案裡每一項活動，為了達到最高品質所需要的成本
  • Project management software(專案管理軟體)：各種可用於成本分析的軟體

範圍

範圍是指要達到成果需要滿足的規格。會針對專案要完成的目的有整體的定義，也會詳細敘述最後完成的內容。範圍的主要成份是最終成品的品質。投入的總時間除以要進行的工作，這可以定義專案的整體品質。有些工作投入一些時間可以有不錯的成果，若投入更多時間，會有非常好的成果。在大型的專案裡，品質對時間及成本有相當的影響（反之亦然）。

若將專案的三個限制放在一起，就形成這句標語：「時程內，符合規格，預算內」。此時，可以將s代表的時程（scope）用規格（spec）代替。

相關條目

參考資料
  1. Atkinson, Roger. . International Journal of Project Management. December 1999, 17 (6): 337–342. doi:10.1016/S0263-7863(98)00069-6.
  2. Brooks, Frederick. 需要免费注册 Anniversary. Boston, MA, USA: Addison-Wesley Longman Publishing Co., Inc. 1995. ISBN 0-201-83595-9.
  3. Erik Bethke (2003). Game Development and Production. p.65.
  4. Michael W. Newell, Marina N. Grashina (2004). The Project Management Question and Answer Book. p.8
  5. Pamela McGhee, Peter McAliney (2007). Painless Project Management. p.74.
  6. Michael Gentile, Ronald D. Collette, Thomas D. August (2005). The CISO Handbook. p.172
  7. Ralph, Paul; Kelly, Paul. . Proceedings of the 36th International Conference on Software Engineering (ACM). 2014: 24–35 [2020-02-06]. ISBN 9781450327565. doi:10.1145/2568225.2568261. （原始内容存档于2019-02-03）.
  8. Shenhar, A.; Dvir, Dov. . Project Management Journal. 1997, 28 (2): 5–13.
  9. Delone, William H.; McLean, Ephraim R. . Journal of Management Information Systems. 1 April 2003, 19 (4): 9–30. ISSN 0742-1222. doi:10.1080/07421222.2003.11045748.
  10. Carl S. Chatfield, Timothy D. Johnson (2003). Microsoft Office Project 2003 Step by Step: Step by Step. P. 476
  11. Lewis, James P. . McGraw Hill. 2005. ISBN 978-0-07-146037-8.
  12. Rose, Kenneth H. . Project Management Journal. 2008-03, 39 (1): 98–98. ISSN 8756-9728. doi:10.1002/pmj.20029.

外部連結
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