決斷

首先，察覺和確認有必要做決斷，這是分別在三大範疇中都相當困難的步驟。針對人事決斷來說，是「什麼時候發生」，而不是「會不會發生」，因為從小到犯錯不適任的員工去留，直到最高職位的任期屆滿離開等，都會是需要做出決斷的事情，如果領導者不對團隊中的人員做出聰明的決斷，那就沒辦法為企業訂定良好的方向與策略，也不能有效因應危機。至於策略決斷，綜觀全局和及早確認有必要的決斷是關鍵任務，好的策略決斷通常必須在需求過時之前很早就開始著手進行，領導者得有能力從不重要的訊號中區別出重要的訊號，也得有勇氣挺身而出，相信某件事情的確是危機。再者，定義與表述決斷，定義可以驅動整個流程，然後給它們一個名稱，可以敦促部屬以建設性的方式思考問題。最後，動員正確的人員和齊心協力，找來對團隊有貢獻並能在正確時刻發揮所長的人才，同時排除其他人的影響是非做不可的一件事，而領導人常犯的嚴重錯誤是輕忽抗拒者和野心勃勃的陰謀者的力量[5]，務必時時把反對勢力放在心上，管理好組織的政治面。

到了某個時間點，領導者會根據他對決策的時程，以及相關資訊和參與是否已經足夠等看法做出決斷，決斷的成敗不是由決斷的理由是否充分來論定，而是以其導致的結果來決定，但這並不表示領導者必須在一開始就做出正確的決策，而是可以重回先前的階段去修正錯誤，也稱為「重做迴路」，領導者必須要擁有超越分析「事實」層次的能力，也就是更深層的認知，才能辦到。大部分人犯下的錯誤是太過短視[6]，危機爆發時，時間壓力很大，但是速下猛藥會用光資源，也經常對邁向終極目標缺乏助益。遲遲不做決定也是另外一個顯而易見的錯誤。

包熙迪在《執行力》一書中說：「如果什麼事都沒發生，光是空想一點用也沒有。太多人像無頭蒼蠅般瞎忙，什麼事也辦不成[7]。」執行力是實踐好決斷極其要緊的部分，好決斷的唯一標記是長期的成功[8]，一旦清楚明白的做下決斷，資源、人力、資訊、資本和技術就必須動員起來去支持它。領導者必須持續帶領組織學習和調整，有時可以在執行階段急遽改變最後的結果。決斷做得好，其他重要的事情便不多。決斷做不好，其他事情便無關緊要了。

領導者在不斷變動的環境中改造組織保持成功的方法之一，是他們會花時間和心血發展「可傳授觀點[9]」，也就是敘述性的故事大綱，它能讓領導者善用儲存在腦海中的寶貴知識與經驗教導別人，激勵和幫助他人做出明確、果斷的決定，而它在引導領導人本身的決策和行為上，也扮演同等重要的角色。可傳授觀點有四個要素：理念、價值、情感動力、膽識[10]，也就是一個會提及「我們在哪裡？面對什麼？」、「我們要往哪裡去？想要達成什麼？」以及「我們要如何到達那裡？」的故事大綱。而好的決斷可以把故事推展得更遠，壞的決斷破壞和阻撓故事。

想做出好決斷，需要具備兩個根本特質：品格和勇氣。有品格是指持有價值觀，也就是心裡有一個道德羅盤，就一個人將做什麼事和不做什麼事定下明確的參數。品格是指懂得明辨是非，而且早在面對困難的決斷之前便已瞭然於胸。品格也是將組織或社會更大的利益置於私利之前，它把「什麼事情是對的」放在心上，不是看「誰是對的」[11]，好決斷需要根據好價值。另外，有勇氣依照自己的標準採取行動，是做出好決斷不可或缺的要素。《呂氏春秋·決勝》：「勇則能決斷，能決斷則能若雷電飄風暴雨[12]」，也是強調勇氣對於決斷的關鍵性。

一般而言，人類決策通常不會依循邏輯的方式進行，但是決策畢竟不可能憑空完成，就如同物理學對於力學提供解釋的方向，一般原則模式則提供了決策流程方面的建議，但這幾種模式並不代表整個世界的運作[13]。賽局理論便是一種一般原則模式的決策研究[14]，最主要的假設便是參與者在考量了別的參賽者可能採取的行為後，再決定自己所應採取的對應方式。同樣的，在決策過程中也應表列所有的條件，列出每一個事件發生的機率，以及所可能導致的結果有哪些。於是，整個決策的產出結果將不僅受限於單一參與者的行為，也有可能因為不同參與者的行為而造成決策的產出有所變動。但是賽局理論並沒有把「什麼樣的訊息也該包含在選擇條件之內」及「每個參與者之間的互相影響為何」等因素納入考量[14]。

1960年代的「科學管理」學派主張三個步驟，觀察環境中的威脅和機會，觀察內部強項和弱點，推出會贏的產品和服務。這種理性方法沒有考慮人類的侷限性，例如人的心智裝不下複雜的事物、計算機率的能力很差、學習慢容易犯下相同錯誤、容易受到情緒的干擾[15]。良好的策略思考融合了邏輯和感覺，它需要領導人運用理智去定義問題和答案，也需要讓人感動，去動員其他人起而執行。而「綜合掃描模式」主張兩組決斷：對組織的基本政策和方向做出廣泛的基本選擇，漸進式的策略決斷用以執行和詳述故事大綱[15]。理性學派總抱持十分樂觀的態度，以為我們能夠學到需要知道的一切事情，綜合掃描則是見機而作的調適性策略，承認我們在做真正理性的決策時，只能瞭解需要知道的一小部分事情[16]。

在危機階段做出好決斷，其實程序和在壓力較小的情境中做決斷相同，也包括準備、決斷、執行等階段。但是準備階段需要在危機之前就做好，如果有預先存在的可傳授觀點，而且以未來的故事大綱為平台，做出成功決斷的可能性便會大大提高，因此危機決斷和人事、策略決斷比起來更容易因可傳授觀點而決定成敗。危機會影響做事時機的掌握，出乎意料的事情會製造混亂，而處理這種無法控制局面的好方法是試著離開混亂一段距離，因為混亂給你的是機會去做以其他任何方式都沒辦法做的事情，然而人總是將心思集中在所處的劣勢上[17]。如果領導者在人事和策略這兩個十分關鍵的領域做出好決斷，發生危機的可能性就會減低。不少高風險但低發生率的事件在決策上都有評估的盲點，所以若沒有遇到類似事件是很難懂得自我保護，但一旦事件發生之後，卻又矯枉過正的放大自我保護色彩[18]。