如何学习管理别人

“管理不过就是激励别人。”
李•艾柯卡

恭喜你！你最终得到了想要的提拔，现在你是一名管理者了——这可能是你职业生涯的第一次。所以，该怎么办呢？如果这是你第一次做管理，你可能会有一点紧张。这感觉我能理解，也很正常，而且，事实上是非常必要的。这与你以前做的事情非常非常的不同。管理有一整套不同的目标和规则，并需要不同的技巧。通常情况下，刚刚接触管理的人不能彻底理解管理者意味着什么、他们的生活会发生什么变化（是的，你的生活一定会改变）。如果你是从小时工资变成了工薪，这绝对是真的……这一部分以后再说。

这篇文章会向你展示一系列指导原则，你可以用它们帮你理清这经常出现的令人困惑的转变到底是怎么回事。这不意味着一个整套的每日指示；那种概念对于管理者的你而言已经永远消失了。这只是一个合理的大纲，用于帮你度过目标制定和管理事务的过程。因此，深呼吸，我们开始吧！

步骤

将管理者显著区分开来的是从“个人贡献”的概念中解放出来。管理者一开始就不是个人贡献者。这意味着你不对其他人的工作负责；你的成功取决于你团队的表现有多么出色。现在，你对比你自己以前做的多得多的工作负责（见警告）。你不可能处理所有的问题——甚至不要去尝试……这不再是你的工作。
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准备转变：这“将会”变得令人困惑和沮丧……有可能不会马上发生，但是管理者常常被拉入多个方向。你可能需要遵守不同的穿衣秘诀。你需要遵守新的规则（尤其是在人力资源部门）。
- 找一个导师：不是你的直接管理者，但是你要找到有大量经验的另一个管理者，请他来帮你转变。这是很重要，也经常被忽视的工具。这也会让你在上层管理团队中建立起你的合理自尊心。这是成熟的表现。
- 加入一个网络组织：这种东西有很多（比如Toastmasters）。问问其他管理者和执行人员关于地方俱乐部的事。利用当地网络的机会。
- 与人力资源部门联系：去人力资源部门，问问是否有关于人力资源的书或者训练课程可以使用并帮助你的。阅读关于成为管理者的内容。这一主题会有大量的资料。读一些更有名的书（“一分钟管理”和“高效能人士的七个习惯”都是关于管理的书）。
- 帮员工应对问题：很有可能你管的人曾是你的同事，这会“带来”嫉妒（也有可能是仇恨）和摩擦。你不可能阻止这些，但是如果你遵循交流的艺术，敞开来谈可能会少生事端。然而，你必须记住，你现在是管理者，虽然你不想炫耀这点，但是也不能让以前的同事利用你们以前的关系。即使他们不曾是你的同事，成为新的管理者也总会让人不安。强调一些事情并且让他们知道你的计划。早早地建立起管理者/工作人员的关系。即使最开始可能会有些尴尬，不要对这点害羞……只要遵循下面的步骤，做你自己，而且不要忘了你是从哪儿开始的。
- 不要忽视家庭：你的丈夫、妻子、朋友、其他的任何人、孩子（如果有的话）以及朋友，都像以前一样需要你的关注。你可能这会儿需要想更多的事情——管理是一种艰难的转变。检查你的优先权。如果你听到人们说你变得陌生了——注意一下。你不想让你的事业毁掉你的家庭关系吧（你不会是第一个面对这种问题的人）。
- 不要忽视健康：好的，你会发现这真的很有趣。工作很令人兴奋，你比以前工作的时间更长，在家里工作的更多，睡得比以前晚，起得比以前早，与家人和孩子相处得很愉快……你睡足了吗？你确定？
确定你的目标：什么是你具体的度量目标？你是不是有团队需要达到的小时，每天或者每周目标；那么你的类似于反思生产量的新目标呢？写下来这一切并突出它（见提示）。这会成为你的检查清单。一句提醒，这张单子要随时间改变；它是活着的文件。一些事情可能不会变（比如服务水平），但是另一些东西会根据执行管理部门交给你的战略的不同发生改变。用批判的目光，经常检查你的单子，有必要的话重新改写它。
约翰干得非常快，但是会经常遗漏一些细节。简特别细致，但是在做的工作量上有问题。比尔有着超长的顾客公关能力，但是永远对代理商说不出“不”字。而玛丽有极佳的技术能力，但是在与人交往上有弱点。你真的需要特别特别了解这些。你将会用这些来平衡团队的生产率。
这被称为基于技能的工作安排。你想要利用每个人的能力并最小化地在工作上利用到他/她的弱点。如果你有机会，把有互补能力的人们聚到一起。你可能会把约翰和简放到一个项目里，或者让玛丽和比尔一起做一个展示讨论。
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与你的团队成员见面：有规律的一对一见面对于好的管理来说至关重要。这样的见面有几个目的。
- 从工作表现上给出反馈：讨论之前一周的事宜，包括什么进行得顺利，什么可能在下次有发展空间，这样的进步如何获得。这会带来……
- 为下次会议制定目标：这被特定为“行动项目”并会成为下周工作回顾的基础。
- 了解关于工作事务的内容：你可能现在与别人的联系不那么密切了，而你应该绝对清楚这一点。影响团队表现（而且也是你的工作）的唯一的对事物保持追踪的方式，就是听听你的雇员怎么说！
- 问问建议：你的员工想要参与进来。无一例外，让人辞职的最大推力就是管理水平太差——这种感觉往往来自于被忽视。你的分数不仅取决于团队的表现如何，你的人员流动率也很关键。
- 激励：在彼得•肖特的演讲中，他指出了人们会自我激励。最好的管理者会找一些方式让人们得到激励，并且带着骄傲来好好做工作。利用这些课程来发现是什么激励了你的员工，并使用反馈来提升他们的贡献。
有时最初的工作量看起来特别庞大，而且你可能会倾向于将自己从工作人员中脱离出来以便完成自己的工作——尤其是在你将要有新的书面工作的时候。你绝对不能给下属形成一个“象牙塔”居民的印象。如果你的团队成员看不到他们的领导者，他们会发展出无政府的态度。这样对你来讲就很糟糕了。即使你正在远程管理员工，你也需要让他们“感受”到你的存在。如果你在管理多个任务，确保你经常关注所有任务。
记录团队活动：你的个人表现回顾将与你的团队表现密切相关，所以你应该保持书面记录事物及完成量的习惯。如果有重要事情出现时，这一点尤其重要。人们期待看到问题；你和你的团队将怎么处理那些问题，将成为评价你所做出的努力的焦点。
认可更加有效。如果你有权力，可以根据员工表现奖励休假（额外的一天可以做一些例外的事情）。奖励要频繁，让他们可以达到又不困难。当你颁发奖励时，让大家都知道（公开颁奖，杜绝私下里颁奖）。
学习适当地做这件事。如果你做的很正确，你会得到你想要的结果。如果你做得很差，事情会变得特别糟糕。阅读“如何给出反馈三明治”寻找建议。

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小提示

赞美你的员工：小事情会有大不同。告诉某人他们做得很好，真的会带来很大的不同！不要特别频繁地做这件事，否则就没意义了，但是一定要让员工知道你欣赏他们。
用实例来领导：一个领导应该注意，在工作的各个方面都要以身作则。通过积极地表现来成为员工的模范。表现出同情心、理解力和尊重，更重要的是要有团队合作和奉献精神。管理者和监督者表现出的价值观必须是整个办公室内最好的。如果你身居公众关注的位置，你的私人生活会曝光，要记住，你的整个生活都要反映出你所要树立的这个形象。
要公平，但是要坚定：有时候你可能需要考虑免职处分。这对于一个有经验的管理者来说都可能是难以想象的困难。如何处分员工本身就是一个话题，也不是本文要涉及的范围，但是这里有很多好的指南。最简单的答案是要一致而且要把每件事都记录下来。
交流，交流，交流！如果你告诉他们发生了什么，你的员工应该会感觉到更多的参与性。有时每个人都希望看到全局。
记住高级的目标：要始终如一。清楚地表达，设立清晰的目标。善于倾听。提供经常的反馈，尤其是积极的反馈。去掉团队成功的障碍。
对EAP进行了解：EAP=雇员辅助程序。大多数大公司都有一个程序，而且它可能特别有用。如果你的雇员之一有个人问题，建议他们做一下EAP（不要试图做员工的精神医生）。如果你开始有个人问题（见警告），EAP也很适合你。
雇一个教练：除了导师之外，还要雇一个教练（如果你有机会和方法的话）。导师可能很有用，但是可能没那么多时间投入进去。教练是经过训练的专业人员，他没有其他需要处理的日程，而是只围着你工作的，他会帮助你发展你自己的管理方式。
使用人力资源部门：如果你有人力资源部门，这就是你最新和最好的朋友。他们是非常好的资源。他们可以帮助你做出奖励、规范员工，还能帮你远离法律麻烦。而且他们非常喜欢能认识到这一点的管理者。真的，他们是站在你这边的。
确定你的目标：当你确定了你的目标，以及你的团队目标，确保它是可见的。你的团队需要随时随刻看到目标。“在接下来的6个月提高服务水平的5%”不应该成为秘密。如果准备好了，立刻把新的目标散发出去。

警告

不要因为一个人做错了一件事就斥责整个部门。比如，如果简是唯一一个经常迟到的人，不要发群邮警告每个人要准时。与简进行私下交流，讨论这一问题。
维护公司的秘密：你会知道一些秘密。人们总是倾向于告密，因为这会让我们自己显得很重要。如果你知道了即将到来的裁员，但在未经允许的时候散发了这一消息，那你就准备好进入裁员名单吧。预见这一事情可能很难，但是没人说过当管理者是容易的事。
不要试图做下属的工作：有句老话说：“如果你想让一件事情做的对，那就自己做。”忘记这句话，把它从脑子里去掉。你从没听过它，它不意味着任何事，而且这个概念会起反作用。如果你想让一件事情做对，就把它交给合适的人并激励你的员工。如果你太多插手，你会降低自己的管理要求。你的工作是管理，当你完全依赖他人来生活时，这种状态才是对的。
变成管理者可能很吓人。虽然并不总是这样，但通常的情况是新的管理者在对这一职位感到舒服之前，会经历许多压力。找个人说说。如果你找到了一个可以帮你的导师（见步骤2），不要把事情憋在心里——你要让自己远离任何自己不希望看到的行为变化（生气，怀疑，增长的酒精消耗，等等。）
为长时间的工作做好准备：这是事实。你现在是有固定工资的了，别人会期望你把必要的一切都做好，让事情顺利完成。管理者有时薪员工没有的津贴和好处，但是也有额外的责任。不要迟到，不要早退。哦，如果你有别的事情要做，当然可以——像其他人一样。但是不要成为习惯。你是领导。要像领导的样子。
永远不要公开斥责员工。
给员工保守秘密（有可能的话）：有时候这不可能（确定的人力资源事故比如工作场合的暴力），但是确实有可能某个员工来到你身边，带着他们很小心很小心保持的秘密来告诉你。关于秘密和法律的问题可能会瞬间毁了你的声望。如果某人告诉你“这要保密”，确保让那人知道，你作为管理者，没有为某些事情保密的权利。
一周一次的一对一见面不是反思个人表现。当然你需要回顾上一周的活动，但这不是见面的核心。你需要不那么正式，而且敞开讨论。不要试图控制得很紧——这是你的会议，也同时是其他员工的会议。